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印刷工廠車間管理:降低成本的5種途徑
 一個企業的核心競爭力就是要做到:高質量,低成本。高質量才有資格活著,低成本才能對客戶有吸引力。 
降低成本先看心態,成本下降需要每個人的參與。 
首先作為企業的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響著企業成本形成的基本條件;其次是企業的工程人員和管理人員,他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平; 三是企業的供應和銷售部門的員工,他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。 
所以說,成本是與每個人息息相關的。因此降低成本首先取決於心態,員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講,可以分為4種心態: 
1.給老板打工 
這種心態下的企業,成本將永遠降不下來。  
2.給自己打工 
如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況,這時員工關注自己的工作成效的同時,會不自覺地和別人比,這樣能激發員工朝企業要求的目標發展,也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機製,員工會盯著自己的對手進行自我激勵。  
3.給團隊做事 
也就是把個人變得很渺小,而把團隊放得很大,比如說海爾,從來不獎勵個人而是獎勵班組,包括招人也是班組說了算,也正因如此,海爾的許多製度包括成本控製才得以執行。  
4.為信仰而戰型 
這也是企業的最高境界,員工在思想上會有高度的統一。 
降低成本從消除浪費根源開始 
如果浪費不消除,是很難把成本降下來的。豐田,一直以消除浪費為目標,用了近70年的時間,進行成本減半。消除浪費的方法主要有2種: 
方法一:倡導節約文化,杜絕浪費 
首先,要在企業內部倡導節約文化,讓節約成為企業的一種精神,讓節約意識深入每個員工的心田。  
其次,要抓住決策龍頭,避免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約,建立節約型企業首先應從科學決策開始,以最小的投入獲得最大的產出,才是對企業最大的節約。  
第三,要從細節入手,通過精細化管理,用製度把利潤擠出來。人們都很羨慕世界500強企業,仔細分析的話,它們又是最扣門的企業,如豐田,在全世界無分公司,無辦事處,隻在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個小胡同裏,辦公室隻有260平方米,沒有會議室,合同都是在胡同口的馬路上簽的,而且做廣告從不請明星,而是讓員工做,當做對員工的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時包裏提著計算器,當看到一個合適的位置時,把計算器拿出來,把房間的尺寸計算好後就開始招商,用交來的進店費來付房東的房租,賣場的管理學習的是日本豐田的看板管理,倉庫的處理能準確到賣場3天的量,精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優勢。 
第四,采購環節的節約。控製采購成本,應科學地設置和壓縮才行。主要方法有,加強庫存成本控製;化整為零,大批量采購;建立采購成本分析製度;采用招標、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場采購等措施;建立供應商選擇製度;堵住采購中的“回扣”漏洞等。 
第五,通過生產中的節約控製企業最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約;建立原材料用量定額標準;建立人工耗用量定額標準;控製生產費用;實施節約獎懲製度等。 
第六,營銷方麵的節約。營銷費用是一塊可以消減的“肥肉”,要對營銷成本進行預算、分析與決策,控製不必要的營銷成本支出,讓廣告投入的每一分錢都發揮效益,同時要合理地控製營銷人員的各項費用。 
第七,管理中的節約。包括會議節約和時間節約。前者可以通過節約會議成本、會議經費預算、控製費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中;後者可以通過有成效地支配時間,做該做的事和正確地做事,提高工作效率。 
方法二:通過現場改善來消除浪費 
改善永遠比管理更重要。現場改善的7種工具有: 
第一,創造看得見浪費的現場,即進行徹底的6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全)。 
第二,IE與作業標準化,這是消除浪費的最好工具,海爾公司運用此模式管理,成功收購了30多家企業。 
第三,以目視管理發現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應,確定目前狀態,並立即產生判斷,使問題得到迅速解決的方法。  
第四,以看板管理說明浪費,就是把希望管理的項目,通過各類管理看板顯示出來,使所有人都知道當前管理狀態的管理辦法,能給客戶信心,在企業內部營造競爭氛圍來減少浪費。 
第五,走動管理。要求管理者到工作現場去發現和處理問題,隨時消除消費。 
第六,5問必答,找到問題的關鍵。通常情況下,問5次為什麽,就能挖掘出解決問題的方法。 
第七,運用防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事越容易出錯,大部分人是因為忽視一些事情失誤造成的錯誤,處罰是沒有用的,要共同想辦法進行防呆糾錯才行,如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。 
降低成本的5種途徑 
1.工廠承包
那麽通過什麽方式和方法來實現工廠承包呢?主要有5方麵的內容: 
一是供應鏈體製,即企業經營責任製,下道工序是上道工序的客戶,這是最核心的思想,把市場機製引申到企業內部,層層連接形成“供應鏈追溯鏈”。 
二是工廠全麵承包,各部門變成全麵“賺錢”的方式。把每個員工變成“經營體”,形成立體承包方式。國內海爾就是這樣做的。 
三是確立單位與個體經濟指標。通過產量定額、質量定額、消耗定額、成本定額、設備利用定額、費用總支出定額來實現可承包、可追溯。 
四是外部與內部的個體交易結算方式。打破“計件工資體製”實現“員工交叉追溯體製”,計件工資會導致隻注重產量而忽視質量,而員工交叉追溯體製下堅持基本工資、效益工資、浮動工資相結合的原則,退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則,這樣一個員工會懂包括上、下道工序的3種技術,員工與員工之間是有約束的,不再需要檢驗員。 
五是承包單位設立“銀行”。每個單位在財務部都設立核算“銀行”,企業內部有“交易幣”,在海爾叫“代價券”,這樣就如同市場經營一樣,人們會非常精明,這要求產品質量必須過關,加上“債權與債務”機製拉動,各部門執行年初貸款製度,分期還款,財務部真正成為了企業的“金融中心”。 
2.庫存量的壓縮
也就是合適的庫存就是低成本。主要有4種途徑: 
一是實現零庫存,也就是沒有庫存,各種材料直接進車間,不停地在流水線上走; 
二是安全存量,也稱為保險存量或緩衝存量,是為了預防隨機性因素造成的缺貨而設置的保障性庫存。如沃爾碼,周期基本控控在3天; 
三是實行集中大倉庫,做成倉庫超市,統一管理,如原料庫、半成品庫、成品庫合並管理,可節省倉位、減少用人成本等; 
四是準時供應,即供應商臨界管理法。把供應商請到企業的倉庫裏來,為你現場供貨。 
3.設備保養與優化
即通過精益化管理來實現低成本。設備維修是個大洞,侵蝕著企業的利潤,設備常維修是不保養造成的。有的企業專門設有維修零配件庫,配有大量的維修工,其實維修工越多越浪費,而這都是由不正確的理念“我操作,你維修”造成的。 
企業要建立三級保養,一級保養由操作人員負責,二級保養由班組長負責,三級保養由設備管理部門負責。維修工就變成了設備管理員或工程師,專門輔導員工保養設備。 
另外,還要注重設備的優化。豐田說,設備長著腿會跑。通常設備都是固定的,所有的活動圍繞著設備轉,而活的設備則可以實現零搬運。  
4.降低人工成本
即優化資源就是低成本。國內企業應從勞動密集型向人才資源優化轉變。因為競爭越來越大,人員工資還要攀升,要生存,就要注重管理,提高效率,減少人員配備,達到省人化;需要以最少的人員來應對市場的變化,達到少人化。 
5.質量改進
即高質量就是低成本,質量改進就是第一次就讓員工做對。在質量成本中包括預防成本、鑒定成本、故障成本。預防成本是指對員工培訓所發生的費用,占總成本的20%;鑒定成本是指檢查員、檢查設備等與檢驗有關的成本,占總成本的30%;故障成本是指返工、重新追加大量的成本,占總成本的50%,所以如果企業追加預防成本的話,那麽就會降低鑒定成本和故障成本,從而保證員工第一次就做對。